EVメイカー Rivian (リヴィアン) のCEOである RJ Scaringe (RJ・スカリンジ) 氏が、カリフォルニア州アーバインにある本社で、ブルームバーグ・テクノロジーの共同司会者エド・ラドローの独占インタビューに応じました。

電気自動車の生産台数の増加、サプライチェーンの状況、会社のリーダーシップ、将来の製品への影響について語っています。このインタビューの一部は7月5日にブルームバーグ・テレビで生中継され、株価も反応しています。

Rivian は、最初の12ヶ月で3つの異なる製品 (トラック、SUV、商用バン) を立ち上げたが、部品の不足により予定生産数が減少した。しかし、第2四半期では供給チェーンが健全に機能し、生産が増加している。彼らは供給チェーンの透明性を高め、プラントの運営を改善している。

Rivian は Amazon との関係を重視しており、商用バンの生産は全体の20％を占めるが、将来は消費者向け製品の成長が期待されている。彼らはまた、Amazon 以外の顧客にも商用バンを販売する予定であり、収益性の向上と資金調達の必要性にも焦点を当てている。

前四半期はプロダクションにとってターニングポイントだった

私たちは約1年半前に生産を開始し、最初の1年半でトラック、SUV、商用バンの3種類の製品を発売しました。どの製品を立ち上げるにしても、その複雑さはとてつもなく大きい。しかし、複雑なサプライチェーンで3つの製品を並行して立ち上げるということは、昨年は部品が不足し、それが生産計画の不足につながったと実感しています。

しかし、第2四半期に見られたのは、サプライチェーンが健全に機能し始めたということだ。数週間前の取締役会で、サプライチェーンのスライドに何も書かれていなかったのは初めてでした。だからサプライチェーンは健全だ。生産に追いついている。そして重要なのは、今期だけでなく、今後の見通しです。

つまり、生産量の継続的な増加は、全体的な牽引力という点で、私たちにとって最も重要なレバーのひとつです。あなたはランプを得るために十分な部品が入ってくることを確認しています。サプライチェーンがより可視化されることを期待しているのでしょう。そして、私たちが意図したとおりに工場を稼働させ、操業させることです。

ですから、工場全体で改善できる効率は山ほどあります。しかし、私たちは今、今週、今日、今月にX台の車両を生産することをより予測しやすくできるところまで来ています。そして、サプライチェーンの信頼があり、私たちのオペレーションの経験が非常に強くなっていることを考えれば、最初の12ヶ月は本当に、本当になかったレベルのビジネスの予測可能性を持つことができるのです。

ガイダンスを引き上げなかった理由

なぜガイダンスを引き上げなかったのか、という声もあります。なぜなら、あの工場は書類上では5万台以上の生産が可能だからです。そうですね。私たちが経験したもうひとつのことは、非常に思慮深く、過剰な約束をしたくないということです。そして、まだシステムに存在する未知の部分をすべて把握している。サプライチェーンはより健全になったが、起こりうる未知の事態に備えたい。

エンデューロ・モーターの導入は、第2四半期の販売増とどの程度関係があるか？

はい。私たちの車両にはクワッドモーターが搭載されています。今のところ、1車軸につき2つのモーターを搭載しています。そして、エンデューロ・モーター・ファミリーと呼んでいる新しいモーター・ファミリーを活用したデュアル・モーター・セットアップを開始したところです。エンデューロは完全に自社製です。

ローターとインバーターはもちろん、ローンチ時と同じようにインバーターも社内で製造しています。ギアボックスは、インバーターとエンデューロ用のパワーセミのみを社内で調達しました。十分なキャパシティを確保し、サプライチェーンに対する信頼性を高めるため、実に思慮深い方法で調達しました。

その結果、エンデューロの生産能力に高い信頼が得られるだけでなく、クワッドモーターの供給面で不足が生じた場合のリスク軽減にもなる。この5日間のもう一つの大きなニュースは、アメリカでの販売です。アマゾンのEDV電動配送車が少数ですがヨーロッパに出荷されています。まずはドイツですね。

なぜそれが重要なマイルストーンになったのか？

それは、その車両をヨーロッパに運ぶことが重要だからです。アマゾンはヨーロッパで多くのビジネスを展開していますが、それは単に海外に出荷される車両の生産だけでなく、それを支えるすべてのインフラも意味しています。私たちは部品流通の能力を持っています。

そしてEDVプログラムは、予測可能で計画的なサービス間隔と納車間隔を持つ市場を開拓する素晴らしい方法なのです。つまり、私たちの製品でヨーロッパ市場を開拓する始まりなのです。

ご存知のように、私はいつもツイッターにこう尋ねる。RJ・スカリンジです。多くの人がアマゾンとの関係について知りたがっています。あなたは製品タイプ別に生産台数を分解していない、私は所有またはEDVをしたいと思いますが、多くの人々は、あなたが消費者向け製品に比例して何台のバンを製造しているかという感覚を求めています。

事業全体の主要部分

そちらを考えていただければと思いますが、通年では、生産台数のおよそ20％をご案内しています。これは商用バンです。特に、R2やR2プラットフォームといった次世代製品を投入することで、生産台数が大幅に増加し、価格も大幅に低下します。

Amazon との関係は？

Q. アマゾンとの関係はどうなっていますか？彼らは独占権を握っています。でも、将来的には他のバンも販売したいのでは？

つまり、アマゾンとの関係は抜群です。バンはドライバーに愛されている。ウェブ上にはたくさんのコンテンツがあるし、快適な乗り心地もある。私たちは使いやすさを追求しました。車両のオペレーターはそれを実感しています。

効率が上がったとね。そのため、私たちは開発プロセスを進める中で、そのようなフィードバックを確実に手元に届けるために、本当に素晴らしい仕事をしたと思います。

現在、交渉の最終段階にあり、アマゾンとの関係以外でも車両を販売できるようにすることで、もともと契約に組み込まれていた独占条項を加速させることができます。アマゾンで販売できるようになるのです。

生産量の持続は可能なのか？

Q. あなたはビジネスを経営していますが、現時点では生産量の90％程度しか納品していません。それはリヴィアンにとって持続可能なことなのでしょうか？

もちろん、長期的に見れば、生産と納品は等しくなります。私たちの工場はアメリカの真ん中にあり、需要の多くは沿岸部にあります。そのため、生産数と納品数の間には多少の遅れが生じるが、時間の経過とともにそれはごくわずかなものになる。

フランチャイズ・ディーラー・ネットワークや、現在のリビアンのビジネスプランから外れたものを考慮すれば、生産数と納品数の差はごくわずかなものになります。あるいは、必要ないのでしょうか？いいえ、必要ありません。

私たちの工場は通常のイリノイ州にあり、通常のイリノイ州のすぐ近くにはあまり需要がないのです。私は、需要センターへ車両を移動させる活動は常に存在すると言いましたが、それは販売プロセスの直接的、間接的なものではありません。

サプライチェーンの影響はあるか？

Q. エンデューロについては、「パワーセミのメリット」を読み解くという形でお話ししました。サプライチェーンでは他にどのようなことがありますか？現在、金属や中国が金属市場に影響を与えるかもしれないことについて多くの話題があります。サプライヤーとの話し合いの中で、そのようなことはありましたか？

つまり、おそらく誰もが注目しているのは水酸化リチウムだろう。私たちがフロントを立ち上げたとき、車両の打ち上げを計画していました。水酸化リチウムは1kgあたり20ドルを大きく下回っていましたが、その後80ドル近くまで急騰しました。

現在はだいぶ下がってきており、私たちにとっては朗報です。これは私たちにとって素晴らしいニュースです。私たちだけでなく、おそらくほとんどのメーカーにとって、EVのコストという点では、これが中核的な焦点になっていると思います。

しかし、私たちがニッケルやその他の中核素材に注目していないわけではありません。そして、特に私たちのRJの文脈では、自動車会社の経営という些細なことではありますが、一旦立ち止まって、あなたについてお聞きしたいと思います。

あなたは、創業者のCEOです。仕事は楽しい？

Q. あなたは40歳になりました。2009年にこの会社を設立しました。創業者のCEOですね。ええ。楽しんでる？

すごく楽しいよ、うん。本当に？そうだね。大変だけど、予想通り大変だよ。起業したり、自動車会社を立ち上げたりするのは、簡単なことだとは思っていないと思う。そしてある意味、今日の挑戦は10年前、10年前とは大きく異なっている。

十分な資本もなく、人々がワクワクするようなブランドもなく、とても小さなチームを持っている場合。私たちは今日ここに座っています。顧客は本当に製品を気に入ってくれている。製品の評判の高さだけで、何度も何度も称賛されている。

ブランドは顧客の共感を呼んでいる。現在、私たちが生産できる量以上の需要があり、お客様にはご迷惑をおかけしていますが、良い状況です。そして、将来のテクノロジーという点では、1つも2つも、非常にエキサイティングなものです。

私は製品の専門家だから、製品に本当に集中している人間にとっては、私たちが開発しているものはいつも次のもので、それが私たちを興奮させてくれるんだ。その一例が、北米の充電規格であるNHSへの加盟を決めたことです。

あなた個人にとって、それはどれほど大きな決断でしたか？

まあ、興味深いことだよ。私たちが道路ネットワークに6つの規格を採用する決断をしたとき。私たちがシックスワンを開発し、その発売を計画していたとき、当時はシックスワンが有力なソリューションでした。

すべてのOEMと充電ネットワークは、それを中心に統合されていったのです。しかし、次の充電器はもちろん小型で、車内の占有面積も小さい。

それはエレガントなソリューションですが、オープンスタンダードではなかったので、私たちはそれを選択肢として見ませんでした。だからテストでは、私はそれを開放する決断をした。

リビアン・アドベンチャー・ネットワークの構築と並行して、2024年からは非常に大規模で、非常によく構築されたネットワークにすぐにアクセスできるようになります。だからといって、このままアドベンチャー・ネットワークを構築することの重要性が失われるわけではありません。

毎週新しいサイトがオンラインになるのをご覧になっていると思いますが、そのネットワークの増強は、2024年には本当に実感できるようになるでしょう。

収益性とその道筋、資本増強の必要性について

Q. ウォール街はいくつかの疑問を抱いている。ひとつは収益性とその道筋について、もうひとつは資本増強の必要性についてです。この2つの問題をどのように考えていますか？

収益性については、これは事業の第一の焦点のようなもので、いくつかの重要なレバーにまたがって考えることができます。あなたは私たちの工場に行かれたことがあると思います。非常に大きな施設です。

多くの生産量を想定して設計されています。そのような工場を低生産量で運営する場合、私たちがつい最近までそうしてきたように、そのような施設の固定費吸収だけで、それは非常に困難です。

ですから、事業全体で最優先されるのは生産能力増強です。しかし、それと密接に関係しているのは、売上原価のあらゆる側面に取り組むことです。

つまり、建築資材、物流、インバウンド物流、品質向上、そしてライン業務の効率化など、計画内でコストを削減することで、この事業が売上総利益率をプラスにするだけでなく、他の事業の設備投資を支え、負担するところまで持っていくのです。

それが全体的な収益性を支えているのです。

なぜ欧州でのメルセデスとのJVから手を引いたのか？

それを念頭に置いて、なぜ欧州でのメルセデスとのJVから手を引いたのですか？

結局のところ、私たちにとっては、生産が始まって以来、このことは何度も話してきたことですが、私たちは自分たちが何をしているのか、どこに優先順位を置き、どこに集中すべきかを実に系統的に検討してきました。

そして、クールで興味深く、エキサイティングなことがたくさんある。メルセデスのチームには心から敬意を表するだろうが、われわれにとって重要なのは、ビジネスにおける最大のレバーが何であるかに超集中することだ。

私たちにとって、それはR1プラットフォームとEDVプラットフォームの生産拡大です。そしてもちろん、R2車両とプラットフォームへの投入は、私たちのビジネスにとって生産台数の段階的な変化をもたらしました。

これが決断でした。私たちはR2を中核に据えるべきだと言いました。そして最終的には、それが会社全体の生産量に大きなステップをもたらすことになる。

創業者とCEO、今、どちらが勝っていますか？

エンジニアである私がよく言うのは、エンジニアリングとは、思慮深く意図的に問題を解決する方法を学ぶことだ、ということだ。つまり、複雑な問題や多変数の問題を解決することは、ビジネスを運営する上でも非常に有効なのです。

生産サプライチェーンのエンジニアリングサイド。そのパズルの性質は時代とともに変化します。パズルの性質は時代とともに変化する。しかし、最終的に行き着くのは、規模拡大や事業の成長において、多くの異なる課題を並行して解決できる適切なチームを編成することだ。

この1年半の間に私たちが経験したのは、リーダーを追加したり、新しいリーダーを迎えたりするような、かなり重要な組織の発展や変化でした。そして、私が推進する立場で確認しなければならないことの大部分は、それらのチームが効果的に協力し、もちろん1つの目標に向かって仕事をすることです。

しかし、その1つの目標に向かってどのように仕事を進めるかという点では、私の直属の部下に至るまで、ビジネス全体のすべてのリーダーが可能な限り、ある種の一貫性を持って行動するよう、同期させる必要があります。それは当たり前のことのように聞こえますが、実際には、それを推進するためには大変な努力が必要なのです。

あなたに任せるのは難しいですか？

Q. あなたに任せるのは難しいですか？つまり、製品デザインや実行の細かな点で、あなたが意見を持っていることは間違いないでしょう。

ええ、私は多くのことに意見を持っています。つまり、最初のころはコンピューターを持っていて、部品やCADの設計をしていたんだ。

今はもうそんなことはできませんが、私は今でも、あるプログラムやプラットフォームの改善点を考えること、また、これから何が起こるかを考えること、そして、私たちが会社として構築するものの各層にわたってイノベーションを推進する人材で組織が満たされていることを確認することに、細部までこだわっています。

イノベーションは、調達の領域に存在するかもしれないし、製造や生産の領域に存在するかもしれないし、製品の形に存在するかもしれない。しかし、それらすべてのイノベーションは緊密に連携する必要がある。

私たちは組織として成長し、学習し、私たちの組織と私たちの組織を比較することで、製造革新に非常に重点を置いてきました。つまり、車体構造の組み立て方、車両の組み立て方、車両のある部分を組み立てるのにかかる時間（秒や分）を考え、部品が自然に組み合わされる方法を考え、簡単に部品をなくし、継ぎ目をなくす。

これらは、私たちがビジネス全体で推し進めている重要な検討事項であり、推進力なのです。

フォームファクターについて

Q. この2つについて教えてください。今わかっているのは以下の通りです。フォームファクターは1種類よりも小さく、より大衆市場向けで、価格帯も異なります。ですから、私たちが知っているのはこの程度です。

それはかなり正確だ。つまり、R1は、私たちがやっていること、車の位置づけ、その本質、その感触、そして、私たちがその本質を写真に撮りたいようなことをすることを可能にすると同時に、人々を鼓舞するという点で、世界との握手のようなものだと考えてください。私たちは、より低価格で、より小さなフォームファクターにしたいと考えています。

しかし、アクティブなライフスタイルを志向すること、冒険生活を志向すること、それがどんな冒険であれ、街への旅行であれ、ビーチへの旅行であれ、マウンテンバイクの旅であれ、それは私たちが開発中に下す何千、何百万という決断に浸透していく。

バイクをどのように車に載せるか、荷台にどのように物を収納するか、パッドをどのように車に載せるか、オンロードやオフロードをどのように運転するか。だから、これから登場する製品に大いに期待している。

なぜなら、私たちが1台でやったことの多くを取り入れ、さらに改良を加え、より低価格帯の人々にとって本当に利用しやすいパッケージにしてくれるからだ。

世界的な市場を考えているのか？

Q. これはアメリカにとってエキサイティングなことなのでしょうか、それとも世界的な市場を考えているのでしょうか？

いや、これはグローバルなプラットフォームで、我々やヨーロッパ、中国にぴったり合うサイズだ。リビアン・ブランドがすでに持っている、冒険を可能にし、鼓舞するというアイデアを取り入れたものだと思います。そして、それを現在私たちがいる場所と比較して、とても手の届きやすい価格帯のフォームファクターにしたのです。

インフレ抑制法 (IRA) の勢いについて

Q. しかし、この法律による勢いを感じていますか？インフレ抑制法 (IRA) の恩恵の一部からは除外されています。しかし、ワンノートの受注状況を見ると、IRA の勢いが感じられますか？

IRA の価格帯を大きく上回っています。例えば、バッテリー・セルはまだ作らないでください。はい、私たちはバッテリー・セル・サプライヤーから円筒形の2170セルを購入し、それをモジュールに組み込みます。

このプログラムはIRAに適合するように設定されています。ですから、バッテリーセルの調達は、もちろん米国内で行われます。パックはもちろん米国で製造され、その他の部分はIHRAに適合している必要があります。

価格帯は20ドル23セントでおよそ40ドル〜60ドルになります。しかし、今日のドルでは、すべての信用が価格に組み込まれていることが本当に重要です。つまり、サプライチェーンの革新が重要な決断のひとつなのです。

サプライチェーンにおける中国からのリスク回避について

Q. サプライチェーンにおける中国からのリスク回避も含まれますか？そのリスクはどの程度ですか？

いい質問だね。私たちがどのように調達していたかを考えてみると、ほとんどの部品を調達していました。つまり、ブレーキやシート、ハンドル、フロントガラスといったものを調達していました。

ですから、製品を発売するかなり前から、価格交渉や供給交渉で私たちが活用できるレベルは本当に限られていました。つまり、それはいろいろな形で現れるということだ。

しかし、サプライヤーの現れ方の違いを、私たちが調達している今、本当に実感しています。2018年や2019年には、大手サプライヤーの営業部長との面談を実現させるためにしのぎを削っていたのですが、今日は同じ企業のCEOと1対1で面談し、どのように共にスケールアップしていくかという全体像の戦略を話し合っています。

ですから、私たちが開発している調達の背景全体、2つのサプライ・チェーンは、より強力なものであり、より良いリスク回避のもとで数量を増加させ、これらのコンポーネントのコスト面でより良い価格設定から始めることができると考えています。

クレア・マクドノーとフランク・クラインの入社について

Q. CFOクレア・マクドノーとフランク・クラインの入社は、ここ数年の重要な動きの中でどのような位置づけになりますか？クレアがシー・フィットに入社したのは、ちょうど上場する1年以上前のことですか？

そうです。彼女は、対外的なことだけでなく、経理プロセスや社内プロセスの観点からも、会社として上場するために必要なことをすべてまとめてくれる素晴らしい人でした。

フランクは1年以上前に入社し、生産組織と製造オペレーション組織の立ち上げとスケールアップをサポートしてくれました。質問なのですが、入社以来、特にここ1カ月ほど、リビアン・フォーチュンの変化の要因になっていますか？

つまり、クレア・フランクをはじめとする多くの人たちが、リヴィアンの成功は、多くの人たちが懸命に働き、先ほど申し上げたように、高度に連携した働き方をした結果だと言えるでしょう。そしてそれこそが、自動車ビジネスを非常にユニークでチャレンジングなものにしているのだと思います。

自動車について考えてみると、一人の人間が自動車全体をデザインすることは不可能です。自動車のようなものを開発するためには、おそらく1,000万もの決断が必要です。

だから、1日に50ドル稼げるとしても、1人でやったらとてもとても時間がかかる。だから、製品を完成させるためには、1日に多くの決断を並行して下せる人たちのチームが必要なんだ。

これは開発レベルの話だ。工場のレイヤーの上にサプライチェーンのレイヤーがあり、それらはすべて統合されていなければなりません。つまり、これはコーヒーカップをデザインしているのとは違うのです。

複雑なサプライチェーンを持つ、本当に複雑な製品なんだ。そして、これらの部品はすべて、本当に、本当に、本当に思慮深いクラスを相互接続する必要があります。

生産の需要について

Q. 先月、興味深い発表がありましたが、当四半期にはSUVの生産台数がオールワンTの生産台数を上回り、プレオーダーも現段階ではオールワンSが大半を占めています。この2つのデータは、需要について何を物語っているのでしょうか？

まず1台目から。生産開始当初、第1四半期末までの生産台数は20台でした。そして、R1 TSに対するR1 sの相対的な需要構成は、R1 s の相対的な形式がおよそ75％でした。そのため、私たちは R1 TS を需要比率に比して不釣り合いに多く生産していたと考えることができます。

今は、生産量が需要に見合うところまできている。つまり、20人に対する R1 TS の生産量はほぼ一致するはずなんだ。もちろん需要もある。今後数四半期は、それに少しでも追いつこうと努力しています。

R1のご予約をいただいている皆様、お待たせしていることは重々承知しています。ご予約が殺到している状況です。ですから、私たちは文字通り毎日、どうすれば受注残に追いつくことができるのかについて話し合っています。

しかし、顧客の立場からすれば、特にR.A.の場合、これほど長く待たされるのは大変なことだ。

マーケティングをどのように考えているか？

Q. R.J.スカリンジはマーケティングをどのように考えていますか？

リヴィアンはアーリーアダプターのためのものだ、と多くの人が言う。これは今や、ブランド認知度を高める上で最も強力な声のひとつだ。そして、会社の認知度を高めているのは、実は私たちの顧客なのです。

ですから、私たちが提供している顧客満足度は非常に高いのです。J.D.パワーは毎年ブランド満足度調査を実施していますが、これは独立したものです。J.D.パワー社がこの調査を実施する際に、私たちの顧客がJ.D.パワー社に言っていることなのです。

そして、最初の製品を発売した最初の年に、私たちはナンバーワンになりました。つまり、顧客エンゲージメント、顧客満足度、そしてもちろん、重要な質問である「リヴィアンをまた購入しますか？」これは私たちにとって本当に重要なことです。

つまり、リヴィアンを体験しているお客さまは、リヴィアンをとても気に入っているのです。彼らはそのことを話すのが大好きです。それについて質問されることもある。

そして、私たちは、より多くの証拠が道路上にあり、より多くの顧客が会社や製品での経験について話すというフライホイールが、より多くの顧客を生み出すのに本当に役立っていることを実感しています。

特に、新しい市場を開拓するにつれて、その傾向が顕著になってきている。ご存知のように、Rはそうだ。Sはニューヨークで多く見られるようになりました。ニューヨークでは、このクルマに多くの人が注目し、需要を喚起しています。

私たちは、トライステート地域でこの需要が高まっていることを目の当たりにしています。その結果、リヴィアンの2021年11月のIPOは米国史上6番目の規模になった。

別の見方をすれば、フェイスブック以来の大化けで、2022年は株式市場の観点からは本当に大変だった。だから、あなたはそのことを心配しているのですね。

IPO のタイミングは適切だったか？

Q. 株価が6日連続で上昇し、2月以来の高値で取引されていると話しているときに、そのことを考えるのにどれくらいの時間を費やしますか？ええ、つまり、気にしますか？

つまり、私たちは絶好のタイミングで株式公開を果たしたということです。市場は非常に強気で、多くの資本が集まった。2022年……ご存知のように、2020年は市場から見て大変な年です。

私たちにとっても、立ち上げやサプライチェーンの面で大変な年です。しかし、最終的に長期的な成功は、私たちがどれだけ効果的で、顧客に愛される優れた製品を作り、もちろんそれを適切に実行し、それらをうまく行うかによって決まるでしょう。

もちろん、価格はそれ自体で決まる。だから組織的にも、社内的にも、もちろん私たちは株価の観点から何が起きているのかを認識し、意識しています。

しかし、私たちの日々の活動、毎週の活動は、純粋に、いかにしてビジネスの価値を創造するか、いかにして素晴らしい顧客体験を提供するか、そしてもちろん、先ほど申し上げたように、いかにして収益性を高めるか、ということに集中しています。

修正すべき点について

組織や製品面でまだ修正すべき点は何だと思いますか？

私なら少し違った見方をすると思います。製品レベルでは、あらゆる種類のものがあると思う。車両には日々変更が加えられています。毎日、ハードウェアの観点から車両にいくつかのアップデートが行われます。

数週間ごとに新しいソフトウエアのリリースがあり、ソフトウエアは日々、あるいは週ごとに改良されています。次の大きなステップは、番組へのオンエアを提供することです。

そして、1つ目の番組の立ち上げと立ち上げを通じて蓄積された学習が2つ目の番組に反映されます。

サプライヤーとの関係

Q. 昨年4月に話をしたとき、あなたはCEOやサプライヤーを工場に招きました。その経験をどう受け止めていますか？悔しい思いをした分、チームのために部品を調達する方法を変えることができましたか？

まあ、これは本当にいい点だね。私たちが知り合ったときは、比較的早い段階だった。その年の後半、つまり2022年の後半に行ったのは、すべてのサプライヤーを工場に招くことだった。

その目的は、2023年、供給不足のために毎日ラインがダウンするような事態は避けようということでした。平たく言えば、1つの部品が足りなくなったために生産ラインが止まってしまい、ラインが一時停止するということです。

そして私はこう言った。あなた方一人ひとりが左を見て、右を見て、私たちから得られる需要量は、あなた方全員が一丸となって私たちの要求にどれだけ効果的に応えているかということに基づいていることを認識してほしい。

そしてそれは、活力を与える瞬間であることが証明された。すべてのサプライヤーが一堂に会することで、2020年、2022年に感じていたサプライヤーの制約が今年取り除かれたのです。

もちろん、それは私たちが何をすべきかということにもつながりますし、先ほど申し上げたように、交渉の背景や私たちのレバレッジのレベル全体が、1号機のときとは大きく異なるため、2号機を立ち上げたときのサプライチェーンの健全性や堅牢性は、1号機で立ち上げたときとは大きく異なるでしょう。

リヴィアンをどうしたいか？

私は Amazon のバン、EDVについて考えています。この会話では消費者向け自動車に焦点が当てられていますが、Amazon はEVもどんどん全国に配送しています。

国際的には、EVはあなたのビジネスの中核をなすものですが、あなたは同時に3つの製品ラインを運営し、さらに来年には私たちの2つの製品ラインも展開しようとしています。

つまり、化石燃料をベースとした輸送エネルギー・システムから再生可能エネルギーをベースとしたエネルギー・システムへと輸送手段をシフトさせるという、何世代にも一度の転換を推進するために、ビジネスとしてどのように最大のインパクトを与えるかということです。

今から100年後、150年後に振り返ったとき、2020年代〜2030年代にかけて、社会は急速に化石燃料から電気自動車や再生可能エネルギーへと移行していったと言えるでしょう。

ですから、私たちが何をすべきかを考えるとき、どうすればその中で最も大きなインパクトを与えられるかを考えるのです。そしてもちろん、EDVプログラムは私たちにとって、私たちのビジネスに安定化要素を加えるだけでなく、ロジスティクスの電動化の必要性に世界の目を開かせる機会でもあります。

Amazon が私たちにコミットし、私たちも Amazon にコミットすることで、他のすべてのラストワンマイル・ロジスティクス・プロバイダーが「私たちも電化したほうがいい」と言うハードルを上げることになるとわかっていました。

ですから、私たちは自分たちの行動だけでなく、競争の反響を通して影響を見ているのです。私たちは競争を非常に重視しています。そしてそれは消費者にとっても同じことです。

私がサプライヤーと会って20年について話したときのことを思い出すと、彼らは私にこう言ったものです。そして私はもちろん、なぜピックアップの分野を電動化することが重要だと考えているのか、その理由を説明した。

そしてその車は、ピックアップを電動化する必要性についての考え方を活性化させ、シフトさせるのに役立った。そして今、私たちは複数の製品を目にし、それぞれが異なるユニークな方法で顧客にサービスを提供しています。

それは素晴らしいことです。まさに私たちが望んでいたことです。そして、私たちはアルテミス・プログラムとそれが象徴するものを見ています。

私たちは、垂直統合されたエレクトロニクスとソフトウェア・スタックによって、このタイプの車両、このタイプのフォーム・ファクター、そしてこの価格では見たことのないような顧客体験を提供する、真に美しく実行された製品を創造する機会を得たと考えています。

ですから、私たちはこの2つの製品で基準を引き上げることを望んでいますし、もちろん競合他社を刺激することになるでしょう。しかし、それが重要なのです。

しかし、製品イノベーションを通じてリードし続けること、そしてそれらの製品イノベーションは、もちろん、コストと製造イノベーションをどのように推進するかにつながっています。

コミュニケーション、CEOとしていつまでやるのか？

Q. あなたはツイッターやインスタグラムをやっていますが、他の電気自動車会社のCEOのようにはやっていませんね。どのようにコミュニケーションをとるのか、CEOとしていつまでいるのか、あなた自身はどう考えているのですか？

シリコンバレーではよくある話だ。創業者、CEO、サム、そして会長。だから私はまったく違うことをするつもりだ。新しい会社を立ち上げる。そんなこと聞かれたことある？私も知らない。

まあ、たぶんこのくらいの背の頃から、私はこの会社を立ち上げたいと思っていて、それは自動車への深い愛情から生まれたものだった。そして、時が経つにつれて、私が愛しているものが、地球上の主要都市が大気汚染の問題を抱えていたり、もちろん、気候変動や気候変動の影響がすでに経験しているような、私たちの世界の多くの課題を引き起こしていることに気づいた。

地政学的な課題もあり、年を重ねるにつれて、この大きな課題に取り組んでみようと思うようになった。そして、目覚めたときに考えるようになった。寝るときもそのことを考えている。私が深く情熱を注いでいることなんだ。

だから私は、この大きな変化を解決するためのソリューションを推し進める努力を続けながら、事業を牽引し、成長させ続けられることに興奮している。

RJ・スカリンジ、リヴィアンCEO。ありがとうございました。

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